坦白說，直到最近我才知道回憶錄、人物傳記的好——可以從中學習他人面對事情的思考方式、採取的行動，而這類書籍更能講述媒體不會輕易告訴大家的事情：失敗。瞭解到這類型書籍的好處後，我不再只觀看講述「學習方法」的書。因此，最近會有很多回憶錄、人物傳記的閱讀心得出現在部落格上。若有任何想法、建議（不只寫作，推薦書籍給我也可以！），歡迎各位在下方留言給我。
我一直都天真地以為 Netflix 是近幾年興起的公司，他們因為做著電影、電視劇的網路串流平台而紅。是這樣嗎？並非如此，其實 Netflix 早在 1998 年便成立，那時以「 DVD 租賃服務」為唯一業務，藉由郵局進行 DVD 寄送。隔年， Netflix 團隊在反覆地測試下，「訂閱制」成為他們的商業模式，緊接著便打開了他們不斷獲利的大門⋯⋯。而這一切的一切，都有一位很重要的人在背後—— Marc Randolph ，沒有了他，就不會有 Netflix 出現。本書為他的親筆自傳，告訴我們他從 1998 年起草 Netflix 到 2002 年離開 Netflix 這四年間的重要故事。而小弟我會整理三個我認為重要的段落，於此文中告訴大家。
每產生出一個好點子，背後就有一千個壞點子
書名《一千零一個點子之後》大大方方地告訴我們此理念，而整本書更是此理念的延伸。 Randolph 藉由回憶當時創業所遇到的難題，採用的解決方式，採用方式背後的原因，告訴我們創業並非想像中的簡單，就算是「發想」階段也一樣：沒有一點符合我們對於靈感和天才的浪漫幻想。
不要相信靈光一閃。
最好的點子，很少來自於你人站在山頂，石火電光間被雷打中。最好的點子，甚至不會在有一天當你人在山邊，或是塞在車陣裡、前方有一輛載沙的卡車時，曙光乍現。最好的點子會過了好幾個星期、好幾個月，慢慢地、漸漸地出現在你面前。事實上，當你手邊已經有好點子，你可能過了好久還渾然不覺。
對當時的 Randolph 而言，他只有兩個願望：
- 自己開一間公司。
- 在網路上賣東西。
Randolph 在每天上班的路上對著另一位 Netflix 創辦人 Reed Hastings 提出各種創業的點子，從狗食到客製化球棒，都在汽車內被 Reed 一一回絕。直到有一天，兩個機會敲上了門， Randolph 狠狠地打開門抓住了他們，他們分別是：
- Reed 因為逾期未還百視達的錄影帶，而被罰 40 美元；
- Reed 告訴他 DVD 的技術橫空出世。
在經歷無數個壞點子後，這兩個因素讓 Randolph 想到「郵寄 DVD 」這一點子。接著他們使用 CD 進行模擬，放入信封測試寄送流程：一天過去了，他們成功收到完好無缺的 CD 。至此，他們才真正確信「郵寄 DVD 」這一想法是可行的。
實際可行之所以重要，是因為透過驗證產品、打造原型這兩者，確定以下二點：
- 自己的想法是可行的：進而決定自己要不要繼續投入；
- 為日後募資打造基石：決定了公司是否能募得資金一事。
老實說，因為區域（ Netflix 早期只在美國發展）及我年齡（ 2000 生）的關係，我一直以來都以為百視達就是靠租 DVD 維生，沒想到百視達其實是靠租錄放影帶起家的。真正有「租 DVD 」這一行為的先驅，竟然是 Netflix ！在 1997 年，也就是 Randolph 發想的時候，全世界只有日本大量流通 DVD ，美國有發行 DVD 的電影數量也才一百二十五部。相比之下，錄放影帶的市場可大著呢！足足好幾萬部的電影都使用錄放影帶的方式發行。而 Randolph 與 Reed 對未來的推估與洞見，使他們成為租賃 DVD 的「先驅者」。
為何所有團隊成員都該走同一條路呢？
這段對我來說顯得格外重要，因為我的另一個網站 BacMuse 近期正嘗試製作屬於我們的 Podcast （遊戲相關）。想當然爾，製作 Podcast 並非如我們想像中的簡單：選定主題、錄製、後製、發佈。 Podcast 有一整間房子的事情要處理，而我們只知目的地在哪，對於抵達目的地的過程一概不清楚，有如世紀帝國的戰爭迷霧一般。團隊中的每個人都有自己的想法、點子，每次開會皆是互相說服對方的時候，我們試圖找出一個固定流程，或原則；可有些事情又不能那麼容易地有共識，不管是整理資料、選定說話節奏，三個人都有各自的想法與方法，我們是如此的不同！但 Randolph 在本書說了一段話，點醒了我：
為什麼要逼迫每個人走同樣的路？你身為領袖的工作，其實是讓大家找出各自行動的方法。你會挑這群人一起披荊斬棘，辛苦走在沒路的地方，原因在於你信任他們的判斷力，而且他們懂得該怎麼做。所以，領袖如果要確保每個人都抵達營地，最好的辦法，就是告訴他們要去哪，不是指定該怎麼去。你要告知明確的坐標，接著放手讓大家自行搞定。
身為領袖，就是要讓大家找出各自行動的方法：
- 最好的方法，就是告訴他們要去哪，而不是指定該怎麼去。
- 真正的創新，不是來自由上而下的發號施令，也不會來自於定義狹隘的任務。而是大家專注於大目標，且有充分的自主餘地。
- 人們要的不是福利，而是自由與責任。人們想要有志一同，但仍有自我發揮的空間。
Randolph 所述說的給了我在處理 BacMuse 團隊有了很大的啟發，但我認為這樣的方法有二個限制：
- 團隊時期的限制：當團隊／公司開始飛速成長，開始大量徵人之時，募徵的對象便不需要符合「創業初始」的條件；自然而然就要使用新的方法來驅動大家前進，如：管理。
- 團隊人數的限制：很明顯地，一家大公司或過於多人的團隊並不適用此方法，這樣反而會使大家亂哄哄。
Randolph 的成功家訓
本書尾聲， Randolph 分享了他們家代代相傳的家訓：
- 人家要求你做到的事，至少要再努力多一成。
- 你不知道的事，永遠、永遠不要把你的意見當成事實告訴任何人。千萬小心，遵守戒律。
- 做人要有禮貌，永遠體貼——對上對下都一樣。
- 不要批評，不要抱怨——只講有建設性的重要評論。
- 當你有事實作為依據，不要害怕做出決定。
- 有可能的時候就量化。
- 保持開放的心胸，但不要輕信。
- 快速行動。
在這八條之中，我最喜歡的是一、二、四、八這四條。
「人家要求你做到的事，至少要再努力多一成。」告訴著我要滿足他人的期望，最好的方式就是「更努力」，努力會反映在事情成果上。 Netflix 比較特別，他們成員與成員之間充滿著信任（至少在初期是如此），所以努力與否更容易顯現在事情成果，也就是產出上。 Randolph 自己也認為， Netflix 在初期與其他公司最不同之處在於「努力」——這便是公司內常常出現咖啡與速食披薩的原因。對我而言，周遭的環境並非與 Netflix 相同，或許努力之餘，加上定期回報上司的「期望管理」方法，較為合適。
「你不知道的事，永遠、永遠不要把你的意見當成事實告訴任何人。千萬小心，遵守戒律。」這句話對應了孔子所述：「知之為知之，不知為不知，是知也。」對不確定的事情發表高論是我目前的大弱點之一，為此，我還在學習如何成為一個謙虛的人。
「不要批評，不要抱怨——只講有建設性的重要評論。」情緒也是我的弱點，我容易受情緒牽動，加上我有很多想法卻又不會即時說出口，使我很容易私底下抱怨、批評。然而這一切只會使我的情緒有所舒緩，可對工作、任務沒有任何幫助——除非是實質、有建設性的評論。
「快速行動。」這點是 Randolph 家訓中最短的一條，但它卻排在最後面，可想而知它的重要性是多麽地巨大。我時常陷入「準備」的循環之中，以為自己做的每一件事情都是為了得到更大、更平穩的產出。但與「簡易思考可行性後，便馬上動手」的人相比，過分強調「輸入、準備」的人或許能抓住一晃而過的機會，但這樣的特性也是雙面刃——它會使人舉足不前。當發生舉足不前的狀況，多半是因為我們希望能藉由「準備」來充分應對接下來的一切，可有很多事情是必須親自行動，才能體會到的「真諦」。事實上，可以透過較小的輸入，所得到的產出，藉由反省、回饋，進而形成更好的輸入。這其實是一個循環，而且是能使人愈來愈好的循環——只要願意行動，就可以促發這樣的循環。對此， Randolph 說道：
讓夢想成真最重大的一步很簡單：你需要開始。真正找出你的點子好不好的唯一方法，就是去做。做一小時，將勝過一輩子想著那個夢。
結語
我對於本書的閱讀心得就到此為止了，裡面有很多作者的心路歷程難以藉由我的文筆來展現，那些心境需要從頭開始看才能了解。這本書我十分推薦大家看看，本書不只告訴了我上面那三大點，還告訴了我：就算最初的「為什麼」很渺小，但只要堅定、努力、展開行動，找出對的人來解決對的事情，遠遠勝過坐在位子上夢想。