「為什麼」這三個字簡潔有力，它不單單是表達疑惑的問句，更顯現了每個人的心之所向。試問自己，每一次行動、做出決策時，是否伴隨著明確的為什麼呢？能否講出內心真正的原因呢？多數人都可以講出自己在做什麼，要怎麼做才能達成目標，可怎麼做、做什麼只是實踐「為什麼」的有形途徑罷了。「為什麼」之所以重要，是因為它代表了我們的動機、價值觀、想法，而人認同其他人的關鍵便在於此。細想自己結交朋友時，最終是不是選擇了相近價值觀的人呢？平常與他人聊天時，並不會因為聽到對方「做了什麼」或「怎麼做的」而有所情緒，我們會產生情緒，反而是在「自己認為對方『為什麼』要做這樣的事情」或聽到「對方要做出這樣事情的原因」後，才產生對應的反應；反之，與我們交談的人亦如是。因此，瞭解自己的「為什麼」並明確表達出來，便成為當務之急——這正是本書作者 Simon Sinek 想傳達給我們的訊息。表達自己的為什麼，不只能使他人快速瞭解你，更能感召有相同「為什麼」的人，進而增加自己的影響力。
黃金圈＆以「為什麼」為出發點的三個優勢
作者創造了「黃金圈」法則，以下三者按重要度排序，並對應下圖：
- 為什麼（ Why ）
- 少了它，我們做的一切事情便失去了意義。
- 怎麼做（ How ）
- 我們要做到什麼樣的程度才能滿足？
- 此階段是我們思考達成目標的方式。
- 做什麼（ What ）
- 是實現為什麼的具體行為。
優勢一：
Simon Sinek 提到，多數人的思考方式通常是（綠線）：「做什麼→怎麼做→為什麼」，這樣以結果為核心的思考方式儘管能督促我們、讓我們較好衡量現況與想要結果的差距，但由於不清楚為什麼，容易導致我們辦事上多走彎路。以下圖為例，想要賺錢便是我們要的結果，但是賺錢的方式百百種，不一定每一個都符合自身想要的賺錢方式。
若從「為什麼」出發（紅線），便可透過「為什麼」定義「怎麼做」，近一步節省更多在「做什麼」的時間。將剛才的例子稍做修改：因為家裡有急需，所以我該選擇能儘快賺錢的工作，因此我選擇工讀性質工作下的 XXX ，這樣豈不清楚明瞭？這便是 Simon Sinek 希望大家以「為什麼→怎麼做→做什麼」作為思考方式的原因之一。
優勢二：
黃金圈這一概念除了節省辦事的時間外，亦可以幫助我們做出更好的決策，因為「思考為什麼」此一舉動，能讓我們對事情有更正確的假設、看法，而在正確的假設、看法下所收集的資料，才是對任務有所幫助的。
優勢三：
你的「為什麼」，能吸引其他相同理念的朋友／工作者／顧客，他人對你的期待也會因你的「為什麼」有所改變，而非只是個人的最低標準。在這裏， Simon Sinek 舉了蘋果公司的行銷手法，作為「吸引消費者」的例子：
蘋果的為什麼——挑戰現況、強化個人力量，是一種重複出現的模式，不斷地展現在他們的一言一行之中。蘋果的廣告從來不會鉅細靡遺地介紹產品細節，因為那不是重點，重點是消費者想要什麼。
MP3 並非是蘋果發明的， iPod 的相關技術也不是，但全世界卻公認蘋果以 iPod 改變了整個音樂產業。早在蘋果推出 iPod 的二十二個月之前，新加坡的創新科技公司先行推出了 MP3 ，但他們的廣告方式是介紹產品用來做什麼的：「一台擁有 5 GB 容量的 MP3 播放器」，與蘋果 iPod 的行銷口號「放一千首歌在你的口袋裡」相比，背後的含義雖然一樣，但蘋果卻巧妙地告訴消費者「為什麼」他們需要 iPod 。
蘋果之所以厲害，就在於二點：
- 蘋果的「為什麼」，與消費者的「為什麼」相似
- 消費者的購買決策始於「為什麼」。
- 蘋果的「為什麼」，讓它與其他未闡述「為什麼」的公司更勝一籌
- 有了「為什麼」，我們心中的最低期待（價格、功能）並不會佔過高的比重。
- 若價格、功能差不多，蘋果的「為什麼」會成為改變天秤的砝碼。
同理，自身的為什麼，亦可以吸引工作夥伴、朋友。
有宏偉的「為什麼」還不夠
這裡與《一流的人如何保持巔峰》一書中的「為了他人的使命」雷同， Simon Sinek 講述了「為什麼」的宏偉程度對事情的影響，他以十九世紀末，兩個同樣想製造飛機的團隊為例：
當時航空業最知名的人物叫做蘭利，他與其他當代發明家無意，都想成為第一個打造出動力飛行器的人。他在天文學界早負盛名，人脈廣闊、朋友遍佈政商界，且研究經費充裕。於是他找來當代最優秀、最聰明的人才組成團隊，並使用最先進的材料。當時所有人都等著看他的成功，可為前景看好。
可在美國的另一處，默默無聞的萊特兄弟也想打造飛機，但他們沒有任何的強力資源，團隊中甚至沒有人上過大學。在造飛機這件事情上，他們所做之事與其他發明家團隊可謂無異，只有一點他們與眾不同：他們知道「為什麼」要製造飛機，他們知道只要能發明飛機，必定可以改善人類生活，這是他們的信念，也是他們的使命。——《先問，為什麼？》 P.108 ~ P.110
強烈的使命感在驅使著萊特兄弟的團隊，他們確切知道自己的「為什麼」，且與蘭利相比，他們的「為什麼」是宏大的。也因如此，萊特兄弟才能召集一群志同道合之人，並藉著濃厚的團隊意識及革命情感，完成了整個團隊的夢想，也使團隊成員貢獻了自我價值。
蘭利沒有萊特兄弟那種對飛行的真實熱情，他追求的是個人成就。
——萊特兄弟傳記作者， James Tobin
反觀蘭利，他想造飛機是出於「做什麼」才能讓他得到「功利、名聲、財富」，他重視個人成就，而這樣的想法影響著他的團隊：「我們為他做事，只是為了他的個人成就。」
不過，光有宏大的夢想是不可能成功的。首先，這個夢想得實際些，要是能成功的；否則夢想在大，若無法實現，也只是個夢罷了。
因此，知道「為什麼」只是個開始，要邁向成功，還需要知道「怎麼做」。
簡單來說，「為什麼」型的人通常都是願景大師，亦是樂觀主義者，他們往往專注於大家普遍看不到的地方——如：未來；而務實主義者注重多數人能看見的地方，他們知道該怎麼做。這兩種人是需要彼此的：知道為什麼的人，若不知道要怎麼做，便無法成就大事；知道怎麼做的人，若少了「為什麼」的指引，亦成不了大事。
舉例來說，華特．迪士尼曾於 1975 說道：「要不是我哥哥，我恐怕早就因為跳票問題，而成了監獄常客。」他接著說：「我從來不知道銀行裡還有多少錢，多虧我哥哥，我才沒惹上大麻煩。」華特．迪士尼屬於夢想家，是為什麼型的人，他想製作動畫電影，可望美夢成真。而他的哥哥，羅伊．迪士尼，則隱身幕後，藉由自己曾在銀行業打滾的財務及經營能力，實際打造出迪士尼王國。
事實上，不只是迪士尼兄弟倆符合「樂觀主義者＋務實主義者」的方程式，微軟的比爾蓋茲與共同創辦人保羅・艾倫、蘋果的賈伯斯與沃茲尼克，都符合這樣的方程式，而他們也如願創造出了改變世界的成就。
此外，
結論
世界上的多數人都屬於「怎麼做」類型的人，這並不代表我們處於弱勢。如同上方所述，知道為什麼的人與懂得怎麼做的人，並沒有好壞。但不可否認的是，不管我們是否想成就大事，知道「為什麼」都能夠使我們把事情做得更好。本書作者用了很多篇幅來闡述「為什麼」的好，以及「為什麼」與「怎麼做」、「做什麼」的關聯，我把一些更多、更細小、我認為重要的東西整理在筆記內了，若想知道還請點擊下方連結。
重點整理連結：請點我。